《中國安防》2018年7月刊“服務與運營”專欄文章
長久以來，安全報警服務是以城域（大多數是以區縣為單位）為主要服務集中區——基本上所有的聯網報警服務最開始都叫“城市聯網防盜報警”的原因也在于此。從這個意義上講，聯網報警服務實際上只是一個小范圍的具有地方特色（主要是市場環境、社會背景以及人脈關系等）的安全服務，即使是純商業化拓展和運營，其基礎依然被局限在“根據地”——要突破根據地局限，多地開花，勢必要走出去，跨越行政區劃的邊境阻礙。報警服務局限于一城一地，既有技術原因（電話線報警時代跨地區的通訊收費標準問題等），又有業務模式和服務承諾的問題（基本上所有的報警服務都十分注重出警后的響應時間即出現場的速度問題，從而限制了其服務半徑）。而在業務模式已經成熟以及技術已有極大突破之后，當前的報警服務跨地區發展的情況又如何呢？
另一方面，隨著安防大產業的進一步發展以及市場環境的改變，各種新的運營模式（尤其是以互聯網+和大數據運用為基礎帶來的服務內容的升級）對以防盜為根本訴求的聯網報警服務模式造成了比較大的沖擊，即所謂的“跨界經營”、“跨界打劫”，只是大多數安全報警服務運營商本身既不具備跨界經營的資源和能力，更不具備跨界融合的思維，該怎樣變革并迎合時代需要是擺在廣大運營商面前的現實問題。而且前兩年絕大多數率先跨界的模式和公司都只收獲了失敗，甚至沒有獲得多少有益的經驗，這就為全行業的跨界融合蒙上了一層陰影，這也是最近一兩年行業兼并趨于理性（甚至幾乎沒有）的根本原因——跨界的終極目的是吸引更大量的C端用戶以及更高頻的服務滿足，這是聯網報警服務本身不具備的基因。在這種情況下，聯網報警服務又該怎樣看待和思考“跨界”問題呢？
報警服務群雄逐鹿
占山為王各自為陣
由于報警服務本身的特殊性以及其發展歷程，從公安局專制壟斷脫胎出來的經營形式，使得報警服務從經營者到使用者骨子里帶有一種“占山為王”和“保護費交給地頭蛇”的非健康心態。即使隨著市場化經營促進了報警服務業務的規范和市場認知，但“報警服務，還是本地好”的心態依然存在。更直白一點地講，盡管大眾對于政府類包括日常公安治安的社會化服務詬病不少，但在安防報警服務業，“保安服務，公安出警”仍然是一塊金字招牌，這在客觀上導致了報警服務公司的形象和功能定位局限，同時也導致了民營公司身份尷尬和在市場競爭中必然處于“不對等”。
在保安改制之前，絕大部分地區的報警服務由公安局下屬的保安公司壟斷，即使所謂的私營公司也存在公安的背景，否則經營身份不被主管單位認同，服務身份也很難被市場接受。在這種時代背景下，報警服務處于一種虛假繁榮和自我保護狀態：即看似各地都擁有了報警服務，但十分缺乏服務意識。而真正以市場為導向、注重服務意識的公司沒有相當的背景則根本無法生存——保安服務資格證和安防施工證就能將其阻隔在外。改制脫鉤之后，很多保安公司或者報警服務公司只是簡單地換一個名稱，形式和內容依然是“穿新鞋，走老路”，沒有任何本質上的轉變。
隨著所謂的放開民營資本進入安防服務界的限制，報警服務市場化在較短的時間內得到了快速的發展和提升，但經營形式依然是以區縣為單位——原來保安公司存在的基本形式。報警服務規范的出臺實際上也有模糊不清之處，對于報警服務運營的資質要求和審核并沒有明確化——某種意義上是為“選擇性執法”以及打壓競爭對手留下很大的操作空間。更加尷尬的是，很多原本看起來有效的方法和經營思路在新的市場環境下已經不再適應，如果將業務僅限于某一個范圍，即使沒有強有力的市場競爭，要在業已艱難的市場環境下很好的生存已屬不易。而大多數具有這種經營習慣的公司要做更大范圍的業務拓展，難度太大。
市場競爭大于同業合作
跨區經營機遇挑戰共存
縱觀當前的報警服務市場，激烈的市場競爭依然是行業主流。不時產生的并購和交易實際上是競爭的另外一種表現形式，而非真正的市場合作（而近一兩年來報警服務市場的競爭以及資本的介入已幾乎停滯，一方面既有市場環境的原因，另一方面也有基于技術的發展和對未來行業走向的不確定或者說很確定純報警服務將不再具有想象空間）。其原因在于，大部分的報警服務公司習慣和傾向于獨家經營，并且錯誤地認為在自己所在轄區的市場范圍內，僅能容納一家報警服務公司存在，而這一家必須是自己。所以，在面臨和這種競爭的時候，主要是兩種解決思路：
一種是資格設限：通過自身的行政和社會關系，為同業公司設置經營障礙，使其無法正常開展業務。這種市場競爭的方式比拼的是公司之間的關系和背景，而非真正的服務理念和質量，實際上是對行業極大的傷害。筆者曾經所在的公司就曾面臨過這種尷尬，新的分公司成立之后接近一年時間無法正常開展業務，僅僅是備案登記、資質審核等原本是有清晰辦理流程的小問題所導致。當然，隨著行政審批的下放，這種問題將會越來越少。
一種是低價競爭：在錯誤的市場競爭理念的推動下，報警公司習慣了“哪怕暫時營收受損也要先搞死對手”的市場打法，于是開展惡意低價競爭，以期依靠客戶群體數量的優勢拖死對手。很多所謂有實力的報警公司在開辟新市場的慣用打法是，先同當地用戶最多的報警公司談收購，收購不成則立即成立分公司或營業分部，低價進入，擾亂市場，然后進入第二輪收購談判，一般情況下也很難立即奏效，但是可以同本地規模第二或者第三的公司達成收購，然后再開啟新的低價競爭，如此反復。我們知道，大多數報警服務客戶原本就是忠誠度較低的商業店鋪，特別是在同質化越來越嚴重的情況下，低價策略在短期內會形成一定的帶動效應，但是對整體市場的破壞確實很長遠。由于獨家經營已經幾乎不可能，原來可行的低價搞死對手再提價的手段已經失效。
所以，比較常見的跨區經營主要是兩種形式：要么是成立分公司，從零開始；要么是收購或控股合作，重新整合。當前逐漸出現第三種跨區合作形式：合作代理或者品牌授權的特許經營模式。不論哪種形式，對于志在擴大市場規模，提升行業影響力的報警公司而言，跨境經營面臨著以下幾個實際問題：
一是人才問題。由于報警服務本身的特殊性，其對經營者的要求較高，需要具備一定管理能力、業務開發能力、市場策劃能力、技術（闡述）能力、資源整合和公關能力。這樣的人不容易培養，更難成規模輸出，而且由于是新區域新公司，薪資待遇標準也不足以吸引到外部人才，這在客觀上影響了跨境業務的開展。
二是軟件平臺問題。有一個名稱大家都很熟悉：區域聯網接警中心，從這個名詞就已經反映出原來的接警軟件平臺的局限性。目前很多跨區經營的報警服務公司由于資金、技術的限制以及在“出警服務半徑”這樣老舊的觀念指導下建立本地中心，實際上是造成資金的極大浪費和管理的極度不便�？鐓^域經營的報警服務需要依托一個覆蓋范圍廣、接警容量大、響應速度快、運行狀態穩定的大型接警平臺。同時這個軟件平臺還需要兼備日常管理、財務管理等各種辦公管理功能，而要建立這樣一個平臺需要相當的資金和技術支持及保障。隨著上游公司越來越看重與服務運營商的深度合作，利用其技術優勢為廣大的運營商提供基于網絡的大平臺支撐已經逐漸成為趨勢——筆者所在的公司就專門為廣大的報警服務運營商提供了網絡服務平臺的升級以及以安全服務為基礎的客戶服務升級，極大地擴展了運營商的服務內容，為其區域（縣域、省域）甚至全國范圍內的經營和規�；l展提供了便利。并且在此基礎上還有更深入的產品和技術服務新模式，極大地降低了跨地區經營的難度，減少了投入，降低了風險。
三是融合問題。融合問題包括新區域市場客戶的認同問題，如：公司品牌和形象如何快速導入；原有市場用戶的系統和中心平臺的對接；原有員工對公司文化的理解和認知等。
跨區經營對于報警服務的品牌知名度要求較高，同時也是擴大品牌知名度的有效手段，而品牌意識恰恰是當前絕大多數報警服務公司的短板。從公司名字到LOGO標識，從口號標語到管理形式，從員工形象到宣傳用品，都千篇一律，缺乏專門的品牌規范設計，而這原本是事半功倍的事情卻不被重視。
實際上，一個不容忽視的事實是，大多數跨區域經營的聯網報警公司都處于虧損或微利狀態，特別是市場競爭劇烈和成本支出超高的當下。而主導報警公司跨境經營的誘因往往是想通過不斷增加的服務網點，找到鏈接報警服務對象背后的眾多商鋪的橋梁。所以，想必大家都看明白了，看似做的是跨境的事，實際上打的是跨界的主意。
主業盈利是基礎
異業同盟是方向
是的，“互聯網+”時代，報警服務也被動或主動地開始思考并嘗試著跨界了，但真那么容易么？
筆者以為，跨界確實是當前以及未來大多數行業將會采取的市場競爭措施，其本質是異業同盟，而基礎在于主業盈利。
要實現主業盈利，跨境的報警服務公司就需要賦予報警服務以更多的內涵，其核心在于安全。聯網報警服務本身的黏性不足，并不足以將用戶以及用戶背后能夠產生更多價值的資源附著在報警服務的平臺上，故而需要增加商鋪安全以外的新內涵。比如家庭安全、個人安全、物品安全、出行安全、健康安全等等各種以安全為基礎需求的常規性服務，一則覆蓋面廣，需求量大，二則本身關聯度高，推廣成本小。將安全作為主業，而不僅限于聯網報警服務，擴大了服務內涵，反過來也是提高跨境經營市場競爭力的最有效手段。
實際上，跨界能成功的關鍵在于“免費”+“增值”。在這個核心下，報警服務的同業合作已經喪失基礎，盡管短期還存在利益共同點，但長遠看已經價值不大。而且原本同業之間的競爭已趨慘烈，所以報警服務商在跨境經營的時候最佳的合作對象和方式應該是找到一個或者多個異業同盟者。當我們以“大安全”為紐帶聚攏了一大批客戶群體之后，為他們帶去安全之外更多的服務滿足，這才能逐步實現跨界經營。異業同盟的邏輯基礎在于各自利益的妥協和預期收益的再分配，而只有原本主業盈利才有免費的本錢。
跨區經營原本就是互聯網時代的基本特征，突破地域和時間的限制，為用戶提供及時、準確、方便的服務。聯網報警服務原本在基因上具備先發優勢，只是在操作過程中，報警公司需要預先謀定戰略方向，謹慎執行作戰方略，才能走好跨境之路，踏上跨界的康莊大道。
同業競爭與聯合
市場開拓打基礎
除了前面所談到的強化報警服務品牌、注重人才培養、挖掘客戶需求和鏈接市場需求外，在實際的操作當中筆者有兩個具體的建議：
一是同業之間建立良好的合作關系。同行之間除了競爭，更多地還應該進行合作，特別是在對一些高端客戶以及連鎖客戶的就近和快速服務上能夠體現出優勢，而這種模式本身也能促進同業公司之間的關系與合作——比如西科姆公司對麥當勞、肯德基等品牌連鎖客戶的服務就采用這種自主運維、本地同行響應出警的基礎模式。
二是注重商戶和終端用戶（普通消費者）的服務滿足。聯網報警本身是一項單一的服務內容和表現形式，基本上只在夜間與客戶間接地打交道。如果能夠在安全之外滿足客戶更多需求（比如生意經營上的），勢必能夠促進與客戶之間的良好互動，同時又能夠滿足各區域市場終端用戶對于本地生活服務的基本需求，擴大影響力和知名度——比如筆者公司運營的“慧傳生活”平臺就為廣大的商家店主提供了有利于其宣傳引流和提高營業額的增值服務，將安全服務和商業服務完全打通并且能夠跨地區甚至全國化發展。
結語
綜上，聯網報警服務本身具備跨地區甚至全國范圍內發展和經營的基礎，只不過由于其服務模式和表現方式的固化導致了不得不局限于方圓五公里的節點上，如今行業和市場的發展已經完全具備了突破限制同時能夠將這些服務節點真正連接成片的基礎，并且能夠在此基礎上進行更好的拓展。
隨著產品和技術的進步與創新，報警服務的跨地區發展甚至全國化經營指日可待，愿廣大從業者都能在這個過程中有機會參與并獲益。
成都理想——專業安全產品和技術提供商
隨安保——智慧生活安全服務商
2018-07-09 11:01:13
